Edición Abril 2019

Edición Abril 2019
Nuevo Taller Empleabilidad 3.0 Hoy día la búsqueda de empleo ha cambiado muchísimo en las últimas épocas desde la integración de las redes sociales en nuestras vidas. Desconocer ésta circunstancia en el ámbito de la búsqueda o mejora de empleo, sería descuidar múltiples oportunidades laborales que únicamente se gestionan desde […]
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Nuevo Taller Empleabilidad 3.0


Hoy día la búsqueda de empleo ha cambiado muchísimo en las últimas épocas desde la integración de las redes sociales en nuestras vidas. Desconocer ésta circunstancia en el ámbito de la búsqueda o mejora de empleo, sería descuidar múltiples oportunidades laborales que únicamente se gestionan desde esos canales.

Por tal motivo, es importante tener herramientas y saber cómo posicionarnos, mostrarnos como candidatos y conocer los soportes que más se adecuan para conseguir el éxito buscado.  Este taller se enmarca  dentro del espacio dedicado a trabajar las competencias sociales y personales de los trabajadores y buscadores de empleo, utilizando técnicas dinámicas para visualizarlo. Asimismo, la formación contará con procesos de coaching a lo largo del dictado del mismo, que se generará por la participación de los asistentes. Dirigido a:  Jóvenes estudiantes de nivel medio, universitarios y todos aquellos interesados que buscan incorporarse al mercado laboral a través de nuevas vías.

  • Carga Horaria: Día: 27/4/ 2019 Más mes de tutoría
  • Lugar: Biblioteca Popular J.M. Gutierrez  –  Alte Brown 2163 Lomas de Zamora
  • Horario: 15 a 18,30 hs.
  • Inversión: $700 Incluye post tutoría
  • Entrega de Material, Coffee Break  y Certificado                
  • Inscripción Llamar al: 4244-4075 de 13 a 18  hs. // 11 41800953// Mail: antezaname@gmail.com   //   
  • Facilitadora: María Esther Antezana 


Si el líder no cambia, menos lo hará la organización

Resultado de imagen para liderazgo empresarial

Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común que el éxito.

En una encuesta con casi 3.000 ejecutivos acerca de sus esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la tasa de fracasos es superior al 60%, mientras que un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación falla. 

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos. 

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a velocidades poco realistas, con Autoconciencia, esfuerzo mínimo y en todos lados, excepto en sí mismos. Como Manfred Kets de Vries dice en The Leader on the Couch , “las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales”.

Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos. Un estudio descubrió que cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto conscientes.

Durante un periodo de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican: pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo. 

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión. Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que la toma de decisiones residía principalmente en la cima.

Él rediseñó la organización de forma que los derechos de toma de decisiones estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización, que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir recursos.

Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la organización necesitaba. 

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un líder, buscamos la “narrativa operativa”, qué está impulsando el comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casette de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo recaerá sobre ti”. Su miedo al fracaso le impedía tomar decisiones.

Un autoexamen: Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y reescribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar en cuenta.

Conozca quién y qué lo detona: Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia”, que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente. 

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en problemas, una de nuestras clientes se dio cuenta de que su impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas más profundos.

Cuando las personas hacían preguntas buscando claridad acerca del cambio, las interpretaba como resistencia hacia su visión o como una duda pasivo-agresiva acerca de su habilidad.

No era nada de eso, pero sus respuestas agresivas crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.  Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques personales.

Una mirada a su carrera reveló una historia en la que injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas de su equipo detonaron una transferencia al pasado, que se volvió más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo. 

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto sobre quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa: La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles.

Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio. Por ejemplo, los líderes a quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”.

Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga “las personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”. 

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente. 

Cuando los líderes aceptan la narrativa que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?”, han tomado el poderoso siguiente paso para reescribirla. 

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate. Publicado en El Financiero. Post original aquí.

Cambio: Implica decidir y ser uno mismo

Puede ser decisión de un momento, una necesidad, un quiebre. Sin embargo, lograrlo, es una jornada. El otro día lo comentaba con una amiga que había decidido transitar por ese sendero; ella me acotó que yo siempre había sido muy particular, muy yo.

Sin embargo juzgo que en un momento de mi vida dejé de verme a mí, al menos en mi esencia, como el centro de la existencia y me fui doblegando ante las circunstancias. Hacer por complacer, aunque me sintiera incómodo, inclusive yendo en contra de algunos principios, creencias o cosas que el sentido común dicta.

Muchas veces por no poner límites a tiempo, con firmeza y con amor; a veces porque malinterpretaba la diatriba de tener la razón o de mantener la relación; por comodidad, por miedos, por el qué dirán, en fin.

El cambio está relacionado con el lugar que ocupas en tu sistema: Pero llega el momento, y jamás lo hace tarde, de la conexión con el empoderamiento, con la conciencia de la propia valía. Con el lugar que debes ocupar en tu sistema.

Entiendo que en mi caso el punto de partida fue un proceso de toma de conciencia, de observación continua, propia en gran medida pero de los demás también pues a veces actúan como espejos nuestros. Pero darse cuenta –somos más emocionales que racionales– no basta. Ante esas situaciones que nos sacuden o despiertan, hay que moverse y aquí juegan papel preponderante las emociones pues son la predisposición para la acción. Darse cuenta tiene que ver con esos momentos íntimos de estar consigo mismo, llámenlo reflexión, meditación, centrado, estar en silencio, lo vital es esa conexión con nuestra esencia emocional, corporal y racional. 

Acciones para el cambio:  Entonces comienza a producirse el cambio, entender el pasado como una fuente de aprendizaje para hacer a un lado los reproches, de haber hecho o haber dejado de hacer, a apreciar nuestras características, luces y sombras. Y nos vamos convirtiendo en un auténtico y coherente ser, un Yo que comienza a apreciarse, a sentirse valioso, con calidez en el espíritu, pleno.

No sólo lo vivimos nosotros sino que los demás lo aprecian. Y desde allí se inician, también, cambios en los personajes de nuestro entorno. Y sus cambios, a la vez, alimentan los nuestros.  Cuando cierren su jornada, o comiencen un día, pregúntense ¿qué hice hoy por mí, para satisfacerme? ¿qué acciones emprenderé para hacer que este día sea para lograr mis objetivos?

Escrito por: Ing. Germán Álvarez Cádiz- Coach Ontológico Profesional-

Más allá del Teletrabajo: Las siete Tendencias Laborales notables del 2019 

Edición Abril 2019

El mundo del management y los recursos humanos es permeable a las modas, pero algunas  tendencias parecen haber llegado ara quedarse. 

El trabajo ya no es lo que era. Las siete tendencias laborales que empezarás a notar en la oficina en 2019. El mundo se mueve por modas.

Algunas responden a mejoras lógicas que hasta ahora eran difíciles de implementar por falta de tecnología, otras no son más que caprichos efímeros y, en algunos casos, solo es una cuestión de justicia, que no deberíamos considerar siquiera como una tendencia. Es el caso del auge del feminismo, que gracias a las reivindicaciones organizadas en todo el mundo en torno al conocido como movimiento #MeToo, ha puesto sobre la mesa la lucha histórica de las mujeres.

Esta empresa ha eliminado los cargos en el trabajo, y han desaparecido los egos El feminismo seguirá siendo importante en 2019, también en el entorno laboral, pero hoy hablamos de tendencias que, aunque son de menor calado, van a marcar la forma en que trabajaremos en los años venideros. Son estas:

  1. Disminuye el uso del correo electrónico Es posible vivir sin correo electrónico. Según una reciente investigación, los empleados pasan más de 90 minutos todos los días –o siete horas y media todas las semanas, casi una jornada laboral entera– consultando el correo electrónico y recuperándose de las interrupciones que implica esta tarea.
    El ‘email’ es el mal de la empresa moderna, y es por ello que las empresas están implementando cada vez más alternativas para reducir su uso. Programas como Slack (una suerte de servicio de mensajería pensado para entornos laborales) tienen cada vez más adeptos y pronto será inaceptable utilizar el correo electrónico para otra cosa que no sea mandar archivos o informes.
  2. Seguirán aumentando los trabajadores en remoto El teletrabajo es ya una realidad. Aunque se lleva hablando del auge del teletrabajo desde hace décadas, no hace tanto que la tecnología permite hacer casi cualquier trabajo desde casi cualquier parte, y las empresas están empezando a perder el miedo a tener a una parte importante de la plantilla fuera de la oficina.
    Hace poco hablábamos de InVision, una empresa de ‘software’ que tiene 800 empleados y un valor en bolsa aproximado de 1.000 millones de dólares, pero ni una sola oficina. Es un modelo extremo, pero cada vez más compañías permiten a sus empleados trabajar en remoto, como una forma de retener el talento y, en muchos casos de ahorrar costes.
  3. Crecerá la brecha salarial entre viejos y nuevos empleados Los nuevos fichajes suelen cobrar más que los antiguos empleados. Hace ya varias décadas que empezó a aumentar la rotación laboral en la mayoría de los sectores: el empleo estable para toda la vida en la misma empresa es una cosa del pasado.
    Esto no solo conlleva una mayor incertidumbre entre los empleados, además anima a estos a estar en una permanente busca de trabajo, pues estrenar un nuevo puesto es la única forma de escalar posiciones. Y esto, como explica en ‘The Washington Post’ Brian Kropp, vicepresidente de Recursos Humanos de Gartner, está generando una brecha salarial entre los trabajadores que permanecen en la compañía y los nuevos empleados, que suelen tener salarios más elevados. 
    Esta tensión generará problemas entre trabajadores y directivos, que a buen seguro serán frecuentes en el año entrante.
  4. La oficina abierta sigue en auge (pero habrá privacidad) La oficina abierta ha llegado para quedarse. Hace décadas que se han reducido el número de despachos en las oficinas, también la separación entre mesas, y, como explicábamos recientemente, cada vez es más habitual que los trabajadores no tengan siquiera un sitio fijo asignado.
    La ventaja para las empresas de este tipo de oficinas abiertas es clara: se ahorra dinero, pues se requieren espacios menos grandes y, por tanto, con un alquiler más barato. Siempre se ha dicho, además, que para los trabajadores (y el rendimiento del equipo, en general) eran positivas, pues aumentan las interacciones entre empleados y reducen el sedentarismo.
    Las oficinas abiertas ya no son la excepción, son la norma. Cómo trabajar mejor (y concentrado) en una oficina abierta, sin despachos. Esta última idea está en entredicho. Diversos estudios han constatado que muchos trabajadores no se sienten a gusto en estos entornos, pues sienten invadida su privacidad y tienen una excesiva sensación de control. Las empresas no van a dar marcha atrás respecto a estos nuevos espacios, que son ya la tónica (y van de la mano del aumento de los trabajadores remotos), pero conscientes de esta falta de privacidad comenzarán a instalar en las oficinas cabinas de trabajo privadas, donde los empleados podrán realizar llamadas o videoconferencias sin ser molestados.
  5. Las metodologías ágiles se volverán ‘mainstream’ La oficina de ING en Las Rozas parece normal a primera vista. No lo es. Cada vez más empresas están empezando a aplicar en España las conocidas como metodologías ágiles, un modelo de gestión de empresas cada vez más en boga en el mundo de la tecnología, pero poco aplicado hasta la fecha en grandes estructuras empresariales.
    El objetivo de las metodologías ágiles es, en resumidas cuentas, crear equipos multidisciplinares capaces de funcionar de forma independiente para entregar valor al cliente a la mayor brevedad posible.
    Empresas como ING las han implementado con éxito en la totalidad de su estructura y, como explicaba a ‘La Información’ Arantxa Sarasola, directora de Innovación de la rama española del banco, muchas grandes compañías se están interesando por el método para aplicarlo.  Sarasola insiste en que el objetivo no es solo aumentar la productividad del conjunto de la empresa, sino también fomentar el compromiso del personal, “que la gente se sienta empoderada, trabaje unida y esté encantada viniendo a trabajar”.
  6. Se implantarán permisos para cuidar de familiares La soledad afecta especialmente a las personas mayores. Las personas mayores demandad cuidados.
    En los últimos años son muchos los países, incluido España, en los que se ha aumentado la baja de paternidad por ley, pero hay un tipo de permisos que siguen sin ampliarse de forma obligatoria: aquellos que permitirían a los trabajadores tomarse algunos días libres para cuidar a un padre anciano, llorar por un familiar perdido o ayudar a un cónyuge enfermo.  
    Teniendo en cuenta el envejecimiento de la población y el surgimiento de nuevos modelos de familia, parece algo injusto que, mientras los padres y madres reciben meses de permiso para cuidar a sus pequeños, un trabajador no pueda cogerse más de unos pocos días para cuidar a sus familiares enfermos.
    Es por ello por lo que cada vez más están implementando políticas de beneficios que permiten a sus trabajadores tener una mayor flexibilidad al enfrentarse a problemas de este tipo, más allá de los días de los que pueden beneficiarse por ley.
  7. No te dejarán tener la contraseña de ordenador en un post-it Nadie puede descuidar ya la privacidad. 2018 ha sido el año en el que se ha implementado la nueva legislación sobre privacidad y datos personales en la Unión Europea, pero 2019 será en el que nos empecemos todos a tomar el asunto realmente en serio, pues es cuando empezarán a llegar multas.
    Las empresas están reorganizando sus departamentos dedicados a la privacidad y se van a poner mucho más estrictos con este tema, por la cuenta que les trae. Así que nada de dejar la contraseña de tu ordenador apuntada en un ‘post-it’ pegado en la pantalla.
    Los trabajadores de los departamentos de comunicación y atención al cliente han sufrido unos meses de infarto para adaptarse a la nueva normativa, pero los fundamentos  de la privacidad no solo les compete a ellos, y es este año cuando el resto de los empleados tendrán que aprender a darle importancia a este asunto.
    Autor: MIGUEL AYUSO, 03 Enero 2019